Modelo ADKAR de gestión del cambio

Las nuevas tecnologías, economía, productos y servicios digitales, así como cambios en la estructura de las empresas y en la manera de trabajar, requieren que las personas cambien y se adapten a un nuevo escenario organizacional. Este cambio del estado actual a uno deseado indefectiblemente produce stress en los trabajadores implicados. La transformación no será exitosa si no tenemos en cuenta la dimensión humana y los individuos no acompañan la evolución del negocio.

El modelo ADKAR fue propuesto por Jeffrey M. Hiatt en 1996. Plantea un enfoque holístico que facilita la gestión del cambio en las personas que integran una organización. Hiatt estructura su propuesta en cinco fases fundamentales y secuenciales que los individuos deben superar para que la transformación sea efectiva y duradera. ADKAR es un acrónimo de las palabras Awareness, Desire, Knowledge, Ability y Reinforcement que significan respectivamente conciencia, deseo, conocimiento, aptitud y refuerzo. El uso de este instrumento dentro las organizaciones permite tomar las acciones apropiadas de manera que los trabajadores asimilen los cambios. No gestionar adecuadamente el proceso produce pérdidas económicas y de talento.

Conciencia
El cambio sólo es posible si las los involucradas lo comprenden y están convencidos de su necesidad. Es necesario comunicar con efectividad qué cambiará, cuáles son los motivos y los peligros de seguir actuando de la manera actual. No basta con enviar un correo o poner un anuncio en un muro. El mensaje debe repetirse con diferentes canales e interlocutores, y ser apoyado con ejemplos visibles. Hemos de estar preparados para los interrogantes que esto provocará: ¿cómo me afectará a mí? ¿de qué forma impactará en la organización? Asimismo, deberemos acompañar la comunicación con un sentimiento de urgencia. Es la primera etapa y no debemos continuar hasta que todas las personas implicadas estén persuadidas de que este proceso es inevitable. De lo contrario, es muy probable que en poco tiempo se produzca un retorno a la situación anterior.

Deseo
Consiste en generar el deseo de participar y apoyar el cambio. Para esto, necesitamos ser claros en expresar los beneficios que impactarán a la organización, los diferentes equipos y las personas involucradas. Los trabajadores sólo cambiarán si consideran que cambiar es más beneficioso que continuar en la situación actual. Un aspecto primordial es que debemos tener en cuenta que las motivaciones y los deseos desempeñan un papel fundamental.

Conocimiento
En esta etapa necesitamos identificar los conocimientos necesarios para llevar adelante el cambio. Estos variarán según el momento: antes, durante y después de la transformación. La mejor forma de distribuir este conocimiento es la conversación. Algunas posibilidades son: generar espacios de debate, acompañamiento con expertos, talleres y formación.

Aptitud
Los puntos anteriores son necesarios pero no bastan para lograr un cambio exitoso. Hace falta desarrollar las conductas y habilidades requeridas. Los cambios no ocurren en un día. Necesitamos proporcionar la oportunidad de aplicar los conocimientos y practicar los comportamientos nuevos que queremos implantar, primero en entornos controlados y luego en toda la organización.

Refuerzo
El refuerzo nos permite afianzar y mantener en el tiempo los efectos de los avances conseguidos. Debemos implantar mecanismos que los mantengan. Una meta como el cambio cultural a nivel organización es algo ambicioso. Por ello, necesitamos establecer pequeñas metas alcanzables que nos permitan victorias y un avance hacia el objetivo. No solo las ganancias rápidas o quick-wins nos ayudan a reforzar el camino de la transformación, también nuestros comportamientos. Reconocimientos, incentivos y casos de éxito tempranos son algunas sencillas estrategias que podemos poner en práctica.

Determinación del grado de éxito
El modelo ADKAR propone que ayudar a un trabajador a transitar por el cambio requiere conciencia, deseo, conocimiento, aptitud y refuerzo. Cada persona cambia a una velocidad diferente, por lo que hemos de usar siempre mediciones individuales. Los bloques son incrementales, debemos entonces conseguir un resultado grupal aceptable antes de avanzar a la fase siguiente. Podemos emplear cuestionarios autoadministrados como instrumento de evaluación, que nos permitan conocer la situación de un individuo. Con ello conseguimos determinar qué acciones son necesarias para mejorar en la próxima etapa.

Un ejemplo práctico

Conciencia
Mensaje: hemos decidido adoptar Scrum y cambiar nuestro enfoque estratégico, porque estamos perdiendo capacidad de adaptarnos a las demandas del mercado y en consecuencia posicionamiento sobre nuestros competidores.
Métrica: en una escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto) ¿comprendes los motivos por los cuales se está cambiando en nuestra organización?

Deseo
Mensaje: nuestra organización ha decidido abrazar la cultura Agile y en particular el marco de trabajo Scrum. Es probable que el hecho de trabajar en este entorno, con principios y valores ágiles, donde tendrás mayor implicación en las decisiones resulte deseable para tí.
Métrica: haz una lista de consecuencias positivas y negativas relacionadas con este proceso y que impactan tu apetencia de apoyar el proyecto y el cambio que conlleva. En una escala de 1 a 5 evalúa tu deseo de cambiar.

Conocimiento
En el caso de Scrum, podemos trabajar los elementos del marco, las diferentes técnicas y dinámicas habituales, la resolución de conflictos, etcétera.
Métrica: haz una lista de los habilidades y conocimiento que requieres para apoyar este proyecto y cambio en la organización. En una escala de 1 a 5 ¿entiendes qué capacitación necesitas? ¿Has recibido ya formación y entrenamiento?

Aptitud
Siguiendo el ejemplo, los equipos de desarrollo, pueden participar de proyectos pilotos o pequeñas pruebas de concepto para que adquieran la experiencia de dos o tres sprints.
Métrica: considerando la lista de habilidades que has elaborado, evalúa tu capacidad para apoyar el proyecto y el cambio. Utiliza escala de 1 a 5.

Refuerzo
Las personas que acompañan el cambio son importantes, así como disponer de promotores que ayuden a la adopción. Una posibilidad es mediante la figura de un Agile Coach.
Métrica: haz una lista de reforzamientos que puede usar la empresa para ayudarte a mantenerte en el cambio. En una escala de 1 a 5 qué refuerzos has utilizado en el proyecto que han logrado que la transformación se sostenga.

Cada una de los resultados del modelo arroja un valor. A partir del estándar de satisfacción definido en la empresa y/o proyecto, debemos planear las acciones necesarias para llevar ese resultado al nivel que queremos tener en la organización.

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