Marcos de escalado ágil

En la actualidad son escasas las organizaciones constituidas en torno a un solo proyecto y con un único equipo. Por el contrario, encontramos múltiples productos en desarrollo en los cuales trabajan multitud personas. Esto plantea la necesidad de coordinar diferentes iniciativas y equipos trabajando en soluciones de gran tamaño. En entornos de trabajo ágiles, este escalado puede interpretarse en dos ejes: vertical y horizontal.

Eje vertical

Cuando el proyecto es de gran tamaño, no es posible ejecutarlo con un único equipo. Scrum no escala por sí mismo. Necesitamos una convergencia de pequeños incrementos hacia una solución unificada denominada escalado vertical.

Eje horizontal

Asimismo, las organizaciones evolucionan a partir de células aisladas de desarrollo ágil hacia estructuras complejas. Las dependencias e impedimentos de unos equipos afectan o son compartidos por otros y necesitan de una aproximación sistémica para resolverlos, denominada difusión o escalado horizontal.

Marcos de escalado vertical

El escalado vertical es un mecanismo de coordinación de diferentes unidades de desarrollo trabajando juntas y de manera ágil para desarrollar un único producto de gran tamaño. En esta situación, es necesario entregar incrementos integrados dentro de un entorno en escala. Con seguridad, el aspecto más complicado resulta la gestión de dependencias entre diversos equipos ágiles, que además se encuentran ya operando en entornos complejos. En un intento por resolver estos problemas se han realizado diversas propuestas, de las cuales podemos destacar:

Nexus

Nexus es un marco de escalado de desarrollo a ritmo sostenido y de gran tamaño, desarrollado por Ken Schwaber. Utiliza Scrum como base, extendiendo los conceptos de dependencias entre unidades e integración de incidencias. Posee roles, eventos, artefactos y reglas propias que encajan muy bien con el objetivo de dar forma a la solución integrada, está pensado para una escala pequeña, de 3 a 9 equipos y un integration team. Es una de las soluciones más recientes en el mercado.

Large Scale Scrum (LeSS)

LeSS es un framework para el desarrollo de producto creado por Craig Larman y Bas Vodde con una colección de principios, reglas, guías y experimentos que pueden ser usados en un entorno de software a escala. Dentro de las opciones de escalado ágil, es un marco muy flexible con un coste de implantación bajo, y muy acoplado a Scrum. Tal vez, una de las características a destacar de esta aproximación, es la de ofrecer soluciones al clásico problema de un Product Owner trabajando con varios equipos a la vez.

Scaled Agile Framework (SAFe)

SAFe es un marco de trabajo creado por Dean Leffingwell. Reúne el conocimiento probado en cuanto a principios Lean y Agile. Permite, a diferencia de los antes mencionados, incorporar frameworks como Scrum, Kanban, Scrumban y XP. Su objetivo es el de ayudar a las grandes empresas a entregar valor continuamente y de forma eficiente dentro de un calendario regular y predecible, en contrapartida esto lo convierte en una metodología predictiva y poco flexible, y cuyo coste de implantación es elevado.

Marcos de escalado horizontal

Existen otras soluciones enfocadas al problema del escalado horizontal (SoS Scrum of scrums, S@S Scrum at scale, etcétera). En la práctica, la gestión de dependencias continúa siendo un inconveniente fundamental.

Scrum of scrums

SoS es una técnica para escalar equipos individuales a nivel corporativo. Las diferentes unidades de negocio gestionan un portafolio de múltiples líneas, que un tienen un espejo en tecnología. Cada producto tiene su propio ciclo Scrum, y la línea celebra un Scrum of scrums. El único evento es el SoS, una reunión de máximo 15 minutos a la que concurren los embajadores (scrum masters) y opcionalmente un representante técnico. El objetivo es resolver los impedimentos y bloqueos que afecten las próximas releases.

Scrum at scale

S@S es un sistema extiende el funcionamiento de Scrum a toda la organización, implantando el concepto de “Mínima Burocracia Viable”. Es un marco fractal en el cual los diversos equipos designan un embajador que participa de un daily standup del nivel superior. A este nuevo evento se lo denomina Scrum of Scrums. El objetivo es determinar cuáles acciones se han realizado que afectan al resto y qué problemas enfrenta cada equipo que puedan ser solucionados con la ayuda de otros. El número de participantes en la ceremonia no puede ser excesivo, por lo que si es necesario, pueden implantarse n niveles superiores de coordinación. De esta manera, es posible ampliar el uso de Scrum a decenas o cientos de unidades, facilitando la sincronización y la toma de decisiones estratégicas.

Conclusión

Existen diversas y variopintas alternativas a la hora de afrontar el problema de la multiplicidad de equipos. Las distintas opciones serán más o menos apropiada a las circunstancias de cada organización. No debemos considerar a ninguna de ellas como una silver bullet o solución mágica a todos los problemas. La mejor arma para atender este terreno sigue siendo a través de la ayuda de profesionales con experiencia que acompañen a los proyectos, programas y portfolios en la facilitación de relaciones entre las unidades de desarrollo.

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