Espiritu de equipo

En 1965, Bruce Tuckman, un profesor de psicología, propuso un modelo de etapas por las cuales transita un equipo desde su creación hacia su madurez. Estas fases son tanto necesarias como inevitables si queremos evolucionar a partir de la zona de confort hasta el alto rendimiento. Para comprender esta herramienta, comencemos explicando cuáles son las diferentes fases:

Forming – Formación: en esta primera fase, el grupo está formándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza principalmente porque la gente trata de destacar. Los especialistas tienden a llevar las discusiones a un nivel muy detallado demasiado pronto. Los miembros se están conociendo y hay cortesía y buena voluntad. Asimismo, se denota inseguridad y deficiencia entre los integrantes ya que no se ha establecido aún una confianza mutua. Los temas difíciles son evitados por temor a causar conflicto. Hay una alta dependencia respecto a guía y dirección. El líder dirige, pero es fundamental que ayude al equipo a identificar cómo puede contribuir cada individuo.

Storming – Conflicto: los miembros comienzan a sugerir ideas y a competir entre sí para adquirir posiciones, mientras tratan de establecer relaciones con otros integrantes del equipo. La gente comienza a formarse una opinión sobre la personalidad de los demás. Se forman sub equipos y son habituales las luchas de poder. El líder actúa como coach. Algunos participantes pueden sentir desmotivación si el facilitador señala inconvenientes en sus propuestas. Es indispensable resolver los desacuerdos o de lo contrario disminuirá la motivación. 

Norming – Normalización: los enfrentamientos se reducen. Se llega al acuerdo y consenso dentro del conjunto, el cual responde bien a la enseñanza y surge un mayor espíritu de cooperación. Roles y responsabilidades son claros y aceptados, al igual que las fortalezas y debilidades de sus integrantes. El equipo lleva a cabo reuniones para discutir y desarrollar su forma de trabajo. El líder es respetado, y parte del liderazgo es compartido por el grupo. El líder actúa como facilitador, contribuyendo a la toma de decisiones conjunta.

Performing Desempeño: el equipo trabaja con alto rendimiento y pocos conflictos. Está motivado y comprende su propósito y objetivo. Posee también capacidad para tomar decisiones sin la necesidad de la participación de figuras de autoridad, demostrando un buen grado de autonomía. El foco se encuentra en lograr resultados. Los desacuerdos ocurren pero son resueltos positivamente. Los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el mismo. Se requiere la delegación de tareas, sin embargo los integrantes no necesitan ser instruidos o asistidos. El líder delega.

Podemos aplicar esta herramienta en equipos ágiles y de innovación para enfrentar problemas, encontrar soluciones, planificar el trabajo, ayudar a su desarrollo y entregar valor a la organización. 

 

Extensión del modelo: la fase de Adjouring 

En 1977 Tuckman añadió una quinta fase a su trabajo, denominada adjouring o disolución del equipo. En ella, se ve al grupo desde una perspectiva holística e integradora, más allá del propósito de las cuatro primeras fases. Durante la separación, los participantes pueden rotar a nuevas tareas y proyectos, con un sentimiento positivo de haber conseguido un logro. Es necesario que la organización reconozca la vulnerabilidad de las personas en esta etapa, en especial si los miembros han estado muy unidos y sienten amenaza ante este cambio.

Estrategias de liderazgo para facilitar el desarrollo

El estilo de liderazgo y el nivel de empoderamiento del equipo debe ser acorde con cada una de las etapas. En la fase de forming, lo que buscamos es coordinar las acciones y facilitar la identificación de metas conjuntas. Nuestro propósito será fortalecer la identidad tribal y asegurarnos que todos compartan un mismo modelo mental. En Storming, el acento estará en actuar como coaches. Los objetivos estarán en desarrollar una confianza mutua, y ser un recurso de utilidad para los integrantes. Norming y performing requieren potenciar los comportamientos conseguidos. Afianzaremos el compromiso y planificaremos el crecimiento futuro. En este punto, ocurrirá un traspaso de la guía hacia uno de los participantes. Finalmente, durante adjouring, apoyaremos las decisiones grupales. Facilitaremos la rotación de roles, las oportunidades de conducción, y la incorporación de nuevos miembros.

Reflexiones finales

El modelo de Tuckman es secuencial y nos sirven de guía para la maduración, pero recordemos que cada equipo tiene realidades y necesidades distintas. El tiempo necesario depende de numerosos factores internos y ajenos. Las fases y desafíos que afronta el grupo deben conocerse en la organización. Muchos equipos se estancan y repiten las dos primeras etapas una y otra vez. El apoyo de actores externos contribuye a impulsar el avance grupal en sus metas y motivaciones.

 

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Jorge Hernández

Agile Coach con experiencia en implantación y adopción de marcos de trabajo ágiles Transmito a las organizaciones las habilidades y herramientas necesarias para adoptar nuevas formas de trabajo basadas en la mejora continua y el aprendizaje. Ingeniero informático, trainer y Scrum Master

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