Suelo advertir, en muchos miembros clave de organizaciones que transitan la transformación digital, un punto de vista reduccionista sobre los roles ágiles. Dentro de la compañía, estos equipos son agile y estos otros aún no. ¿Se puede ser tan certero sobre esta cuestión? Los marcos de trabajo ágiles, como muchas cosas en la vida, no son situaciones estáticas a las cuales llegamos en un momento determinado. Se trata, en cambio, de un viaje, durante el cual vamos abandonando viejas convicciones, sesgos y actitudes, hacia unas diferentes. Esta mentalidad no es, por lo tanto, algo que se tiene o no, sino un aprendizaje y una mejora consecuente. En este sentido, los diversos roles que constituyen Scrum maduran y se desarrollan con el tiempo y la experiencia. Veamos algunas fases que pueden ocurrir a través del proceso, siguiendo la teoría de Ron Eringa (http://roneringa.com/).

Nivel inicial

Como garantía de la correcta aplicación de Scrum, y facilitador de los demás roles, el Scrum Master (SM) suele comenzar intentando que existan los elementos del marco de trabajo. Aplica las reglas, aprende técnicas y dinámicas ágiles. Organiza y planifica los eventos, ya que estos constituyen el aspecto más contrastable. Si no posee una certificación, investiga, asiste a formación y la obtiene. En este punto, el beneficio que genera el rol es limitado, ya que el individuo se enfoca en su crecimiento personal y no en el del equipo. La cara oscura de esta etapa está dada por jefes tradicionales y expertos técnicos que planifican, controlan, no saben cómo liderar personas, y se ocupan de dirigir y controlar. Muchas veces el rol es ocupado por uno de los desarrolladores y se transfigura en Team Leader. Se convierte entonces en responsable de cumplimiento de plazos y alcance a la manera tradicional. Es frecuente que, además de las tareas propias de la posición, la persona se dedique también a programar, cumplir obligaciones administrativas y reportar la situación y el progreso del proyecto.

Nivel intermedio

Cuando el Scrum Master suma experiencia y supera la etapa previa, el enfoque suele tender a la facilitación basada en valores ágiles. El estilo de liderazgo ya no es directivo, sino que procura ayudar a conectar las prácticas con las metas y objetivos propuestos. Asimismo, pasa de haber aprendido el marco de trabajo a enseñar a los demás miembros y evangelizar. Incorpora nuevas herramientas, pero aún ocupa una posición técnica. Eventualmente, estas obligaciones son delegadas en los desarrolladores. En lugar de ser un intermediario entre las órdenes del Product Owner (PO) y el equipo de desarrollo, ayuda al PO a visualizar el progreso, enfocarse en la entrega de valor y generar historias de usuario. Busca la mejora continua, aunque existe el riesgo de simular que el Development Team es autogestionado. En el nivel intermedio, el SM comienza a aportar beneficios a la organización.

Nivel avanzado

A medida que continúa sumando experiencia, comienza a buscar la mejora continua de la cadena de valor. Ayuda no solo al PO y al Dev. Team a aplicar los principios ágiles, sino que también interactúa e influye sobre los grupos interesados (stackholders). Suma prácticas adicionales al Scrum puro contribuyendo a la transformación ágil. Busca un impacto continuo y positivo en el cliente. El foco cambia del equipo hacia la organización. En este punto, es cuando realmente actúa como un líder servicial. A mayor madurez del SM, mayores son los beneficios esperados por la empresa y, en el caso de un perfil avanzado, los KPI (Key Performance Indicator) deben corroborar esta hipótesis.

Conclusiones

El enfoque principal debería ser que este camino sea una progresión natural, pero cada organización necesita comprender que, del Scrum Master, al igual que del equipo, se espera que emprenda un viaje interminable de mejora continua. La clave es fomentar la humildad, la transparencia y la responsabilidad. Muchos profesionales se jactan de ser expertos cuando realmente todavía están en algún lugar evolucionando a través de una fase anterior. Incluso los mejores perfiles deberían permanecer humildes, de lo contrario se vuelven dogmáticos en sus creencias y se niegan a permitir que la agilidad crezca. Lo más brillante de Agile es que los líderes iniciales se abstuvieron de crear reglas y normas, y en su lugar, establecieron valores y principios, en vez de pautas o un libro de reglas. Esto permitió desarrollar una gran cantidad de marcos basados en ellos, siempre que adhieran al manifiesto ágil.

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Jorge Hernández

Agile Coach con experiencia en implantación y adopción de marcos de trabajo ágiles Transmito a las organizaciones las habilidades y herramientas necesarias para adoptar nuevas formas de trabajo basadas en la mejora continua y el aprendizaje. Ingeniero informático, trainer y Scrum Master